BPR（業務改革）とは？定義・業務改善との違い・進め方を解説

業務改善を重ねてきたものの、思うように成果が出ず、限界を感じている方は少なくありません。部分的な改善を積み重ねるだけでは、業務全体の構造に潜む課題までは解決できないことがあります。

BPRとは、業務プロセス全体をゼロベースで見直し、抜本的に再設計する取り組みを指します。業務改善との違いを正しく理解し、適切な手順で進めることが、成果につなげるための前提条件です。

本記事では、BPRの定義や業務改善・DXとの違い、注目される背景、具体的な進め方、活用される手法やシステム、成功のポイントを解説します。さらに、日本郵政グループや日立製作所などの国内事例も紹介し、自社への導入を検討する際の参考情報をお届けします。

BPR（業務改革）とは

BPRとは、Business Process Re-engineeringの略称で、業務プロセス全体を抜本的に見直し、再設計する取り組みを指します。既存の業務フローを前提とした改善ではなく、ゼロベースで最適な姿を描き直す点が特徴です。

本章では、BPRの正式名称と定義、業務改善・業務効率化との違い、そしてDXとの関係性について整理します。

BPRの正式名称と定義

BPRは、Business Process Re-engineering（ビジネス・プロセス・リエンジニアリング）の略称で、企業の業務プロセスを根本から見直し、再構築する経営手法です。1990年代に米国で提唱された概念であり、組織や業務の枠組みにとらわれず、目的に応じてプロセスを再設計する点が特徴です。

単なる業務の効率化を目指すのではなく、コスト、品質、スピード、サービスといった経営指標の改善を通じて企業価値の向上を図る点が、BPRの本質的な定義といえます。既存の業務プロセスを前提に手を加えるのではなく、あるべき姿から逆算して設計し直す発想が求められる手法です。経営戦略と密接に結び付けて進める必要があります。

業務改善・業務効率化との違い

BPRと業務改善、業務効率化は、いずれも業務を良くするための取り組みですが、対象範囲とアプローチが異なります。業務改善や業務効率化は、既存の業務プロセスを前提に、ムダな作業を減らし、手順を簡略化する部分的な取り組みです。

これに対してBPRは、部門や業務の境界を越え、プロセス全体をゼロベースで再設計する取り組みを指します。業務改善は積み重ねによる継続的な向上を目指す一方、BPRは抜本的な変革を目指す点が異なります。どちらが優れているというものではなく、課題の規模や性質に応じて使い分ける視点が重要です。

DXとBPRの関係性と位置づけ

BPRとDXは、いずれも企業の競争力向上を目的とする取り組みですが、役割が異なります。BPRは業務プロセスそのものを再設計する手法であり、デジタル技術の活用を前提としない場合もあります。

一方、DXはデジタル技術を活用して、ビジネスモデルや組織文化まで変革する、より広い概念です。BPRによって再設計された業務プロセスに、デジタル技術を組み合わせることで、DXの効果はより大きくなります。既存の業務プロセスをそのままデジタル化するだけでは、本質的な変革にはつながりません。BPRとDXを組み合わせて進める姿勢が、企業全体の変革を後押しします。

BPRが多くの企業で注目されている背景

BPRが多くの企業で注目されている背景には、労働力不足やデジタル化の進展、レガシーシステムのリスクなど、複数の要因が重なっています。部分的な業務改善では対応しきれない構造的な課題が増えていることも一因です。

本章では、生産性向上の必要性、デジタル化による業務見直しの必要性、そして「2025年の崖」への対応という3つの観点から、BPRが求められる理由を整理します。

労働力不足を背景に生産性向上が求められている

少子高齢化に伴う労働力不足は、多くの企業にとって深刻な課題となっています。限られた人材で従来と同じ業務量をこなすには、業務プロセスそのものを見直し、生産性を高める必要があります。

部分的な業務改善だけでは、人手不足という構造的な課題に対応しきれない場面も少なくありません。業務の優先順位を見直し、不要な工程を廃止するなど、プロセス全体を抜本的に再設計するBPRの発想が、生産性向上の実現には欠かせない要素となっています。属人化した業務の見直しも、人材不足への対応として重要なテーマです。

デジタル化の進展によって既存業務の見直しが必要になっている

クラウドやAI、RPAといったデジタル技術の進化により、これまで人手に頼っていた業務を自動化できる範囲が広がっています。しかし、既存の業務プロセスを前提にデジタル技術を導入しても、効果は限定的なものにとどまりがちです。

紙の書類や手作業を前提とした業務フローのままデジタルツールを導入すると、かえって業務が複雑になることもあります。デジタル技術の効果を最大限に引き出すには、業務プロセス自体をデジタル時代に適した形へ再設計する必要があり、この再設計こそがBPRの果たす役割です。プロセスの見直しを先に行うことで、ツール選定の判断も的確になります。

2025年の崖への対応として業務プロセス改革が求められている

経済産業省が指摘した「2025年の崖」は、レガシーシステムを放置した場合に生じる経済損失の問題です。老朽化した基幹システムを使い続けると、保守・運用コストが増大し、システム障害のリスクも高まる構造になっています。

システムを刷新する際、既存の業務プロセスをそのまま新システムに移行すると、複雑な業務フローまで引き継がれてしまいかねません。システム刷新のタイミングは、業務プロセスを見直す好機でもあり、BPRと併せて取り組むことで、より大きな効果が期待できます。プロセスを整理しないまま移行すると、刷新の意義が薄れてしまう点にも注意が必要です。

BPRをスムーズに進めるための5つの手順

BPRを効果的に進めるには、段階を踏んだ取り組みが欠かせません。最初から大規模な変革を目指すのではなく、現状の可視化から始め、改善領域の特定、新プロセスの設計、検証、全社展開という5つの手順を踏むことで、無理のないBPRを進められます。本章では、各手順で押さえておきたいポイントを順に解説します。

ステップ1｜現状の業務プロセスを可視化する

BPRの第一歩は、現状の業務プロセスを正確に可視化することです。誰がどのような作業を、どの順序で行っているのかを業務フロー図などに整理し、属人化している部分や重複している作業を洗い出します。

現状の可視化を省略すると、改革の対象が不明確なまま進めてしまい、効果の薄い施策に終わる可能性があります。現場の担当者へのヒアリングを重ねながら、実際の業務の流れを正確に把握する姿勢が、後続の分析の精度を左右する重要な工程です。複数の部署にまたがる業務は、関係者全員から話を聞く姿勢が欠かせません。

ステップ2｜改善すべき領域を特定する

現状が可視化できたら、次は改善すべき領域を特定する段階に移ります。すべての業務プロセスを同時に見直すことは現実的ではないため、業務量や影響度、改善による効果の大きさを基準に、優先順位をつける必要があります。

特に、複数の部門をまたいで非効率が生じている業務や、重複作業が多い業務は、BPRによる改善効果が大きく出やすい領域です。経営目標との関連性も踏まえながら、限られたリソースを重点的に配分すべき領域を絞り込んでいきます。優先順位の判断では、経営層と現場双方の視点を反映させることが望まれます。

ステップ3｜あるべきプロセスをゼロベースで設計する

改善すべき領域が定まったら、あるべきプロセスをゼロベースで設計する段階に進みます。既存の業務フローを前提に手を加えるのではなく、目的に立ち返り、最適な業務の流れを白紙の状態から描き直す姿勢が求められます。

部門の壁を越えた連携や、不要な承認プロセスの廃止など、思い切った見直しを検討しましょう。新しいプロセスの設計には、実際に業務を行う現場の担当者を巻き込み、実行可能性の高い案に仕上げていく工夫も欠かせません。理想と現実のバランスを取りながら、無理のない設計に落とし込む必要があります。

ステップ4｜新プロセスを導入し効果を検証する

新しいプロセスが設計できたら、いきなり全社へ展開するのではなく、特定の部署や業務に絞って導入し、効果を検証します。実際に運用してみることで、設計段階では見えていなかった課題や改善点が明らかになることもあります。

効果検証では、処理時間やコスト、品質といった具体的な指標を用い、導入前との比較を行うことが重要です。検証で得られた知見を踏まえ、必要に応じてプロセスを修正しながら、本格展開に向けた完成度を高めていきます。小規模な範囲での試行は、本格展開時のリスク低減にもつながります。

ステップ5｜全社展開と定着化を進める

検証によって新プロセスの実効性が確認できたら、全社展開と定着化のステップに進みます。展開時には、成功要因や運用上の注意点を関係部署と共有し、各部署が自部門の状況に合わせて調整できるよう支援します。

新しい業務プロセスを根付かせるには、操作方法やルールに関する研修を実施し、マニュアルを整備することが有効です。一時的な取り組みで終わらせず、定期的に運用状況を確認しながら、継続的に改善していく姿勢が定着の鍵となります。経営層が進捗を確認し続ける姿勢も、定着を後押しする要因です。

BPRは手順を理解するだけでなく、自社の業務に合わせて進め方を設計することが重要です。業務の可視化や自動化を含めた進め方は、当社の無料相談でご相談ください。

BPR推進に活用される主な手法とシステム

BPRを実行する際には、業務プロセスを可視化・整理し、効率化を支えるさまざまな手法やシステムが活用されています。代表的な手法として、業務仕分けとプロセスマッピング、RPA・AI-OCR、シェアードサービス、BPO、ERPが挙げられます。どの手法を選ぶかは、対象業務の特性や規模によって異なるでしょう。

本章では、それぞれの特徴と活用場面を解説します。

業務仕分けとプロセスマッピングによって業務を可視化する

業務仕分けとプロセスマッピングは、BPRの初期段階で業務を可視化するための基本的な手法です。業務仕分けでは、各業務を「必要性」「重要度」「実施頻度」などの観点で分類し、廃止・統合・自動化すべき業務を洗い出します。

プロセスマッピングは、業務の流れを図として可視化し、担当者や工程間のつながりを明確にする手法です。両者を組み合わせることで、属人化している業務や、重複・分断が生じている工程を発見しやすくなります。可視化された情報は、後続の改善領域の特定にも活用できる重要な基盤です。

RPA・AI-OCRを活用して定型業務を自動化する

RPA（Robotic Process Automation）とAI-OCRは、定型業務を自動化するための代表的な技術です。RPAは、パソコン上で行う繰り返し作業を自動化するソフトウェアで、データ入力や集計、レポート作成といった業務に活用されています。

AI-OCRは、紙の書類や手書き文字を高精度に読み取り、データ化する技術です。RPAと組み合わせることで、紙の請求書を読み取ってシステムに自動入力するなど、紙とデジタルの間にあった作業負担を削減できます。導入の際は、対象業務の選定を誤らないよう注意が必要です。

シェアードサービスによって業務の集約と標準化を進める

シェアードサービスとは、複数の事業部門や拠点で個別に行っていた業務を1つの組織に集約し、標準化して運営する仕組みです。経理や人事、総務といったバックオフィス業務で導入される例が多く見られます。

業務を集約することで、重複した作業を削減できるだけでなく、標準化されたプロセスにより、品質のばらつきも抑えられる利点があります。一方で、集約に伴い各部門の細かな事情に対応しづらくなる側面もあるため、導入範囲や運用ルールを慎重に検討する姿勢が重要です。

BPO（外部委託）を活用してコア業務にリソースを集中させる

BPO（Business Process Outsourcing）とは、自社の業務プロセスを専門の外部企業に委託する仕組みです。コールセンター業務や経理処理、給与計算など、定型化しやすい業務が委託対象になりやすい傾向があります。

BPOを活用すれば、社内のリソースをコア業務に集中させることができ、専門企業の持つノウハウやシステムを活用できる利点もあります。委託する業務範囲や品質基準を明確にし、定期的に運用状況を確認する体制づくりが大切です。

ERPを活用して業務プロセスとシステムを統合する

ERP（Enterprise Resource Planning）とは、会計、人事、生産、販売といった企業の基幹業務を一元的に管理するシステムです。部門ごとに異なるシステムを使っていると、データの形式が統一されず、全社的な分析が難しくなります。

ERPを導入すれば、業務プロセスとシステムを統合し、リアルタイムで経営情報を把握できる環境を整えられます。BPRによって業務プロセスを再設計したタイミングでERPを導入すると、新しいプロセスをシステムに反映しやすく、定着化も進めやすくなるメリットがあります。

BPRプロジェクトを成功に導くポイント

BPRは、業務プロセス全体を抜本的に見直す大規模な取り組みであり、進め方を誤ると思うような成果につながりません。経営層のコミットメント、部門横断の推進体制、現場の理解と協力、そしてKPIによる成果の把握という4つの観点から、BPRプロジェクトを成功に導くためのポイントを整理していきます。

経営層のコミットメントを確立する

BPRは、部門の壁を越えた抜本的な変革を伴うため、経営層の強いコミットメントなしには進められません。経営トップがBPRの目的とビジョンを明確に示し、自ら推進に関わる姿勢を見せることが、現場の協力を得るための前提条件です。

経営層の関与が不十分なまま現場任せで進めると、部門間の利害調整が難航し、計画が頓挫しやすくなります。投資判断や人員配置についても、経営層が一定の裁量を持って迅速に決定できる体制を整えておく姿勢が求められます。

部門横断で推進体制を構築する

BPRは、特定の部署だけで完結する取り組みではなく、複数の部門を横断した推進体制が不可欠です。専任のプロジェクトチームを設置し、各部門からメンバーを集めることで、部門ごとの事情を反映した実効性の高い設計が可能になります。

IT部門だけで進めると、現場の業務実態と合わないプロセスになりがちです。事業部門の担当者を巻き込み、業務理解とシステム面の知見を組み合わせることで、机上の空論にならない変革を実現できる体制が整います。

現場の理解と協力を得ながら変革を進める

BPRによって業務プロセスが大きく変わると、現場の従業員は不安や抵抗感を抱きやすくなります。新しいプロセスの目的や背景を丁寧に説明し、現場の声を聞きながら進める姿勢が、協力を得るための鍵となります。

一方的に新しいルールを押し付けるのではなく、変革のメリットを具体的に示し、小さな成功体験を共有していくことが大切です。従業員自身が変化を前向きに受け止められるよう、現場を巻き込んだ合意形成のプロセスを丁寧に積み重ねることが、定着率を高めます。

KPIを設定して成果を定量的に把握する

BPRの効果を客観的に把握するには、KPI（重要業績評価指標）の設定が欠かせません。業務処理時間の短縮率やコスト削減率、エラー発生率の変化など、目的に応じた具体的な指標を定める必要があります。

KPIは設定するだけでなく、定期的に測定し、目標との差を確認することが重要です。改善が思うように進んでいない場合は、設計内容や運用方法を見直し、再度検証を行う柔軟性も欠かせません。数値に基づく振り返りが、継続的な改善を支える土台となります。

BPRを成功させるには、業務改善だけでなく、AIや自動化を活用した全体設計も欠かせません。自社に適した進め方や導入方法については、当社の無料相談でサポートします。

BPRによる業務プロセス改革の国内事例

ここまで、BPRの定義や進め方、活用される手法を解説してきました。最後に、実際にBPRや業務プロセス改革に取り組み、成果を上げている国内の事例を紹介します。郵便・物流、地方自治体、製造業という異なる領域の3つの事例から、改革を進める際の具体的なヒントを掴んでいきましょう。

事例1.日本郵政グループ｜P-DXによる業務プロセス改革を推進

日本郵便は、データドリブンによる郵便・物流事業改革「P-DX」（ポスタルデジタルトランスフォーメーション）を推進しています。2024年問題によって懸念される輸送能力の不足や、物流業界の売上・利益の減少といった社会課題への対応を目的とした取り組みです。

荷物の送り手がスマートフォンアプリでラベル情報を登録することで、手書きや非対面・非接触での差し出しが可能になりました。データ活用を進めることで、局内作業のスリム化や生産性向上につなげています。デジタル化された情報を活用・蓄積する仕組みを整え、業務プロセス全体の改革を進めている点が特徴です。

出典参照：郵便・物流事業改革（P-DX）におけるデータ活用の取り組み｜日本郵便株式会社

事例2.北海道恵庭市｜RPA・AI-OCR導入で年間232時間の業務削減を実現

北海道恵庭市の税務課は、時間外労働の多さを課題として、2019年に「RPA検討プロジェクト」を発足させました。RPAソフト「WinActor」とAI-OCRサービスを導入する前段階として、各業務の手順を見直し、課題を洗い出す作業に時間をかけ、業務プロセス自体を見直すBPRを推進しています。

現場の若手職員をワーキンググループに参加させ、自分の業務を洗い出してフローチャートに書き起こす取り組みを進めました。その結果、税務課を中心に16業務を効率化し、債権管理課の業務では年間232時間、削減率65％という成果を実現しています。現場主導で業務を整理した点が、大きな成果につながりました。

出典参照：税務課主導のRPAプロジェクトで16業務の効率化に成功｜NTT東日本

事例3.株式会社日立製作所｜Lumadaを活用した業務プロセス変革を推進

日立製作所は、IT・OT・プロダクトの知見をデータでつなぐDXソリューション「Lumada（ルマーダ）」を展開し、自社及び顧客企業の業務プロセス変革を支援しています。顧客企業の事業課題と経営課題が複雑に絡み合う中、対話の段階から本質的な課題を見極める進め方を重視しています。

Lumadaは、現場課題の解決に取り組んできた多様なプロフェッショナルの知見を基盤として生まれたソリューションです。社内の構造変革と意識変革を同時に進めながら、グループ全社で「One Hitachi」という構想を共有し、業務プロセスの変革を全社的に推進している点が特徴です。

出典参照：日立の変革をけん引してきた「Lumada」は、社内にどう浸透し、どう拡がっていったのか｜ITmedia ビジネスオンライン

まとめ｜BPRとは全体最適の視点で業務改革を実現するための重要な取り組み

BPRとは、業務プロセス全体をゼロベースで見直し、抜本的に再設計する取り組みであり、部分的な業務改善とは異なる視点が求められます。労働力不足やデジタル化の進展、「2025年の崖」といった背景を踏まえ、現状の可視化から全社展開まで段階を踏んで進めることが、成果につなげる鍵です。

RPAやERPといった手法・システムを適切に組み合わせ、経営層のコミットメントと現場の理解を両立させることで、無理のない改革が実現できます。日本郵政グループや北海道恵庭市、日立製作所の事例からも分かるように、BPRは全体最適の視点で業務全体を見直すための重要な取り組みです。