内製化の失敗要因は？チェックポイントや立て直しのヒントを紹介

システム開発やマーケティング業務の内製化を進めたものの、期待した成果が得られず悩んでいる企業は少なくありません。外注コストの削減やスピード向上を目指して始めたはずが、かえって品質が下がったり、メンバーが疲弊したりするケースも見られます。

内製化が失敗に終わる背景には、目的の曖昧さや体制の不備、経営層の理解不足など、いくつかの共通した要因が存在します。これらの要因を事前に把握し、適切な対策を講じることで、内製化を成功に導くことができるでしょう。

本記事では、内製化が失敗に終わる主な要因と予兆、失敗を防ぐためのチェックポイント、さらに失敗した際の立て直しのヒントを詳しく解説します。内製化を検討中の方はもちろん、すでに内製化を進めている方にも役立つ内容となっています。

内製化が失敗に終わる6つの要因

内製化がうまくいかない背景には、計画段階から実行フェーズまで、さまざまな段階で生じる問題があります。これらの要因を理解しておくことで、自社の内製化プロジェクトにおけるリスクを事前に察知し、適切な対応を講じられるようになります。

ここでは、内製化が失敗に終わる代表的な要因を6つ取り上げ、それぞれの背景や影響について詳しく見ていきます。自社の状況と照らし合わせながら確認してみてください。

目的やゴールが曖昧なまま内製化を開始してしまう

内製化を進める際、コスト削減やスピード向上といった漠然とした理由だけで始めてしまうケースがあります。しかし、何のために内製化するのか、どのような状態を目指すのかが明確でないと、プロジェクトの方向性が定まりません。

目的が曖昧なままでは、メンバーのモチベーション維持も難しくなります。また、成果を測る基準も不明確になり、内製化が成功しているのか失敗しているのか判断できない状況に陥りやすくなります。

結果として、途中で方向転換を余儀なくされたり、当初の期待とは異なる結果に終わったりするリスクが高まります。内製化を始める前に、目的（ゴール）を具体的に定義することが重要です。

必要なスキルセットや人材要件を正しく定義できていない

内製化には、業務を遂行するための適切なスキルを持った人材が不可欠です。しかし、どのようなスキルがどの程度必要なのか、正確に把握できていないケースも少なくありません。

例えば、開発業務の内製化を進める場合、プログラミングスキルだけでなく、設計能力やテスト技術、さらにはプロジェクトマネジメント能力も求められます。これらのスキルセットを網羅的に定義できていないと、採用や育成の段階で齟齬が生じてしまうでしょう。

スキル要件の定義が曖昧なまま進めると、採用した人材が期待する業務をこなせなかったり、育成に想定以上の時間がかかったりします。内製化を成功させるには、必要なスキルを具体的にリストアップし、優先順位をつけることが欠かせません。

採用や育成が想定どおりに進まず体制が整わない

内製化の計画を立てる段階では、必要な人材を採用し、育成することで体制を整える想定をしているでしょう。しかし、実際には採用市場の状況や自社の魅力度によって、計画どおりに人材を確保できないことがあります。

また、採用できたとしても、育成に想定以上の時間がかかるケースも珍しくありません。特に、外注先が持っていた高度なノウハウを内製で再現するには、相当の時間と労力が必要です。

体制が整わないまま内製化を進めると、少ない人数で業務を回すことになり、品質低下や納期遅延を招きます。採用や育成の難易度を現実的に見積もり、十分なバッファを持った計画を立てることが重要といえます。

属人化が進み特定メンバーに負荷が集中する

内製化を進める過程で、特定のメンバーだけが業務の詳細を把握している状況が生まれることがあります。このような属人化が進むと、そのメンバーに業務が集中し、過度な負担がかかってしまうでしょう。

属人化が進んだ状態では、該当メンバーが休暇を取ったり、離職したりした際に業務が停滞します。また、他のメンバーが成長する機会も失われるため、チーム全体の能力向上も妨げられてしまいます。

さらに、属人化はメンバーの疲弊を招き、モチベーション低下や離職につながる悪循環を生み出しかねません。ナレッジ共有の仕組みを整え、複数のメンバーが業務を担えるような体制を構築することが求められます。

外注と内製の役割分担が不明確

内製化といっても、すべての業務を一度に内製化するのは現実的ではありません。多くの場合、一部の業務は引き続き外注を活用することになります。しかし、どの業務を内製化し、どの業務を外注に任せるのか、その境界が曖昧なままでは効率的な運用は困難です。

役割分担が不明確だと、内製チームと外注先の間で責任の所在が曖昧になり、トラブルが発生した際に対応が遅れる可能性があります。また、重複した作業が発生したり、逆に誰も担当していない業務が放置されたりするリスクもあります。

内製化を進める際には、内製と外注それぞれの強みを活かせるような役割分担を明確にし、関係者全員で共有することが不可欠といえます。

経営層や事業部の理解と支援が不足している

内製化は、現場の取り組みだけでは成功しません。経営層や事業部からの理解と支援が得られていないと、必要な予算や人員が確保できず、プロジェクトが頓挫するリスクが高まります。

特に、内製化の初期段階では外注時よりもコストがかかったり、成果が出るまでに時間を要したりすることがあります。こうした過渡期において、経営層の理解がないと、すぐに内製化を中止する判断が下されかねません。

また、事業部が内製化の価値を理解していないと、内製チームへの協力が得られず、業務がスムーズに進まないこともあります。内製化を成功させるには、経営層や事業部に対して、目的や期待効果を丁寧に説明し、継続的な支援を得ることが重要です。

内製化が失敗に向かう予兆

内製化が失敗に向かっている場合、いくつかの兆候が現れます。これらの予兆に早期に気づき、適切な対策を講じることで、致命的な失敗を回避できる可能性が高まるでしょう。

ここでは、内製化が失敗に向かう典型的な予兆を3つ紹介します。自社の状況と照らし合わせ、該当する兆候がないか確認してみてください。

開発スピードや品質が指標で見ても外注時より低下している

内製化の目的の1つは、開発スピードの向上や品質の安定化にあります。しかし、実際に内製化を進めた結果、外注時と比較して明らかにパフォーマンスが低下している場合は、注意が必要です。

例えば、リリースまでの期間が延びていたり、バグの発生率が上がっていたりする状況は、内製化がうまく機能していないサインといえます。こうした状況を放置すると、ビジネス機会の損失や顧客満足度の低下を招きかねません。

パフォーマンス低下の原因は、スキル不足や体制の不備、プロセスの未整備などさまざまです。定量的な指標を用いて客観的に状況を把握し、早急に改善策を講じる必要があります。

メンバーの疲弊や離職が増えている

内製化を進める中で、メンバーの疲弊や離職が目立つようになった場合も、深刻な予兆です。過度な業務負荷や、成果が出ないことへのストレス、キャリアパスの不透明さなどが、メンバーを追い込んでいる可能性があります。

疲弊したメンバーは生産性が低下し、さらなる業務の遅延や品質低下を引き起こします。また、離職が続けば、残されたメンバーへの負担がさらに増し、悪循環に陥ってしまうでしょう。

メンバーの状態は、内製化の健全性を測る重要な指標です。定期的な面談やアンケートを通じて、メンバーの声に耳を傾け、問題の芽を早期に摘み取ることが求められます。

内製化の成果や効果を説明できなくなっている

内製化を開始した当初は、明確な目的や期待効果があったかもしれません。しかし、プロジェクトが進むにつれて、成果や効果を具体的に説明できなくなっているとすれば、それは危険な兆候です。

成果を説明できない状況は、内製化の目的が達成されていないか、そもそも目的が曖昧だったことを示しています。この状態では、経営層や事業部からの支援を継続的に得ることも難しくなります。

また、メンバー自身も、何のために努力しているのかわからなくなり、モチベーションが低下してしまうでしょう。定期的に成果を振り返り、内製化が生み出している価値を明確に言語化することが重要です。

内製化が失敗に終わらないためのチェックポイント

内製化を成功に導くには、計画段階から実行段階まで、押さえておくべきポイントがあります。これらのチェックポイントを確認することで、失敗のリスクを低減し、内製化の効果を最大限に引き出すことができるでしょう。

ここでは、内製化を進める上で特に重要な6つのチェックポイントを紹介します。それぞれの項目について、自社の状況を確認してみてください。

内製化の目的と期待効果が明文化されているか

内製化を始める前に、なぜ内製化するのか、内製化によって何を達成したいのかを明文化しておくことが重要です。コスト削減、スピード向上、ノウハウの蓄積など、目的は企業によって異ります。

目的を明文化することで、プロジェクトの方向性が明確になり、メンバー全員が同じゴールを目指せるようになります。また、期待効果を具体的に定義しておけば、後から成果を測定しやすくなります。

目的や期待効果は、単に文書化するだけでなく、経営層、事業部、内製チームの間で共有し、合意を得ておくことが欠かせません。定期的に見直しを行い、状況の変化に応じて更新していくことも重要といえます。

内製と外注の役割分担が整理されているか

内製化を進める際、どの業務を内製化し、どの業務を外注に任せるのか、明確な基準を設けることが必要です。すべてを内製化するのではなく、自社の強みを活かせる領域に絞ることで、効率的な運用が可能です。

役割分担を整理する際には、業務の重要度、頻度、難易度などを考慮します。例えば、コア業務や頻繁に発生する業務は内製化し、専門性が高く発生頻度の低い業務は外注を活用するといった判断が考えられるでしょう。

また、役割分担を一度決めたら終わりではなく、状況に応じて柔軟に見直すことも大切です。内製チームの成長に合わせて、徐々に内製化の範囲を広げていくアプローチも有効といえます。

必要なスキルと人員計画が現実的か

内製化に必要なスキルセットを具体的にリストアップし、それを持った人材をどのように確保するのか、現実的な計画を立てることが求められます。採用市場の状況や自社の採用力を踏まえ、実現可能な計画になっているか検証しましょう。

人員計画を立てる際には、即戦力となる人材の採用だけでなく、ポテンシャルのある人材を育成する選択肢も検討します。育成には時間がかかるため、十分な期間を見込んでおく必要があります。

また、採用や育成が計画どおりに進まなかった場合のバックアッププランも用意しておくことが重要です。外部の専門家や開発会社のサポートを一時的に活用するなど、柔軟な対応策を考えておくと安心です。

教育・ナレッジ共有の仕組みがあるか

内製化を成功させるには、メンバーのスキル向上と、チーム全体でのナレッジ共有が不可欠です。体系的な教育プログラムや、日々の業務で得られた知見を共有する仕組みが整っているか確認しましょう。

教育については、外部の研修を活用するだけでなく、社内での勉強会やOJTなど、さまざまな方法を組み合わせることが効果的です。また、経験豊富なメンバーがメンターとして若手を育成する体制も有効です。

ナレッジ共有については、ドキュメントの整備やナレッジベースの構築、定期的な情報共有会の開催などが考えられます。これらの仕組みを整えることで、属人化を防ぎ、チーム全体の能力を底上げできるでしょう。

評価制度やキャリアパスが整備されているか

内製化を進める上で重要なのは、メンバーのモチベーションを維持したり向上させたりすることです。そのためには、公正な評価制度と、明確なキャリアパスが整備されている必要があります。

評価制度については、内製化における貢献を適切に評価できる基準を設けることが求められます。単に成果物の量だけでなく、品質向上への取り組みやナレッジ共有への貢献なども評価対象に含めると良いでしょう。

キャリアパスについては、内製化チームでどのように成長し、キャリアを築いていけるのかを明示することが重要です。技術を極めるスペシャリストの道と、マネジメントに進むゼネラリストの道など、複数の選択肢を用意しておくことが望ましいといえます。

段階的な内製化ロードマップが描けているか

内製化は、一度にすべてを実現しようとするのではなく、段階的に進めることが現実的といえます。短期、中期、長期のロードマップを描き、各段階での目標と必要なリソースを明確にしておくことが重要です。

ロードマップを描く際には、まず小さな範囲から内製化を始め、成功体験を積みながら徐々に範囲を広げていくアプローチが有効です。初期段階で無理をすると、失敗のリスクが高まり、関係者の信頼を失ってしまう可能性があります。

また、各段階でマイルストーンを設定し、定期的に進捗を確認することも欠かせません。計画と実績にギャップが生じた場合は、原因を分析し、必要に応じてロードマップを見直す柔軟性も求められます。

内製化が失敗した時の5つの立て直しヒント

内製化が失敗に終わりそうな状況になっても、適切な対応を取ることで立て直すことは十分に可能です。失敗を認め、原因を分析し、必要な修正を加えることで、内製化を再び軌道に乗せることができるでしょう。

ここでは、内製化が失敗した際の立て直しに役立つ5つのヒントを紹介します。これらのヒントを参考に、自社に合った対策を検討してみてください。

内製化の目的と範囲を見直し再定義する

内製化が失敗した場合に、まず見直すべき観点は目的と範囲です。当初設定した目的が現実的だったのか、あるいは環境の変化によって目的自体を変更すべきなのか、冷静に検証することが求められます。

目的を再定義する際には、関係者全員で議論し、合意を形成することが重要です。経営層、事業部、内製チームそれぞれの視点を持ち寄り、実現可能で意義のある目的を設定し直しましょう。

また、内製化の範囲についても見直しが必要になる場合があります。当初は広い範囲を内製化しようとしていたものの、現実的には難しいと判断した場合、範囲を絞り込むことも選択肢の1つといえます。小さく始めて成功体験を積むことで、徐々に範囲を広げていくアプローチも有効でしょう。

一部業務を外部委託に戻し負荷を軽減する

内製化を進める中で、チームの負荷が過度に高まっている場合は、一部の業務を外部委託に戻すことを検討しましょう。無理に内製化を続けることで、品質低下やメンバーの疲弊を招くよりも、現実的な範囲に調整することが賢明といえます。

外部委託に戻す業務を選定する際には、内製チームのリソースと、各業務の重要度や緊急度を考慮します。例えば、専門性が高く習得に時間がかかる業務や、発生頻度が低い業務などは、外部委託を活用する候補の1つです。

一部を外部委託に戻すことは、後退ではなく戦略的な判断といえます。内製チームが重要な業務に集中できるようになり、結果として内製化全体の成功確率が高まるでしょう。外部委託との適切なバランスを見つけることが、持続可能な内製化につながります。

外部の専門家や開発会社の支援を活用する

内製化が行き詰まった際には、外部の専門家や開発会社の支援を活用することも有効な選択肢です。内部だけでは解決が難しい課題について、外部の知見やノウハウを借りることで、突破口を開けるかもしれません。

例えば、技術的な課題に直面している場合は、その分野の専門家にコンサルティングを依頼することが考えられます。また、内製チームのスキル向上が必要な場合は、外部の研修プログラムを活用したり、経験豊富なエンジニアをメンターとして招いたりすることも効果的です。

外部の支援を活用する際には、単に問題を解決してもらうだけでなく、内製チームがその過程から学べるような仕組みを作ることが重要です。外部の専門家と密に協力しながら課題に取り組むことで、チーム全体のスキルアップにもつながるでしょう。

チーム構成や役割分担を再設計する

内製化がうまくいかない原因の1つに、チーム構成や役割分担の問題があります。メンバーのスキルと担当業務がミスマッチになっていたり、特定のメンバーに負荷が集中していたりする場合は、チーム構成や役割分担の見直しが必要です。

チーム構成を再設計する際には、各メンバーの強みと弱みを把握し、最適な配置を考えることが大切です。また、新たなメンバーの追加や、一部メンバーの配置転換なども選択肢に入れて検討しましょう。

役割分担については、属人化を防ぐため、複数のメンバーが同じ業務を担当できるような体制を目指すことが望ましいといえます。ペアプログラミングやローテーションなど、ナレッジを共有しながら業務を進める方法を取り入れることも効果的でしょう。

短期的な成功体験を作り直し信頼を回復する

内製化が失敗に向かっている状況では、関係者の信頼が失われていることが少なくありません。この信頼を回復するには、短期的に達成可能な目標を設定し、確実に成功体験を積み重ねることが重要です。

短期的な成功体験としては、小規模な機能の開発や、特定の業務プロセスの改善など、比較的容易に成果が見える取り組みが適しています。これらの小さな成功を積み重ねることで、チームのモチベーションが向上し、関係者の信頼も徐々に回復していくでしょう。

成功体験を作る際には、成果を可視化し、関係者に適切に共有することも欠かせない要素です。定期的な報告会を開催したり、成果物を実際に使ってもらったりすることで、内製化の価値を実感してもらうことができるでしょう。信頼を回復することで、内製化を継続するための支援も得やすくなります。

まとめ｜内製化の失敗要因から予兆に対する対策法を見出そう

内製化が失敗に終わる背景には、目的の曖昧さ、スキルや体制の不備、経営層の理解不足など、さまざまな要因が存在します。これらの要因を事前に把握し、適切な対策を講じることで、失敗のリスクを低減できるでしょう。

本記事で紹介した6つのチェックポイントを押さえて内製化を成功させましょう。