DX戦略とは？取り組み事例から学ぶ策定ポイントと実践方法

DX推進を任されたものの、戦略の立て方や進め方の全体像が掴めず、何から手をつければよいか分からないという方は少なくありません。経営層を巻き込みながら推進するには、明確な戦略を描くことが欠かせません。

DX戦略とは、単発の施策やツール導入の計画ではなく、経営戦略と一体で設計するものを指します。目的や体制、評価指標を整えることが、推進を着実に進めるための土台です。本記事では、DX戦略の定義や背景、成功に導くポイント、策定に役立つフレームワーク、そして具体的な策定プロセスまでを解説します。さらに、LIXILや三菱重工業、アシックスといった国内企業の取り組み事例も紹介し、自社の戦略策定に活かせる視点をお届けします。

DX戦略とは何か

DX戦略とは、デジタル技術を活用して企業の競争力を高めるための、中長期的な方針です。単なるITツールの導入計画ではなく、経営戦略そのものと一体で設計する点が特徴です。

本章では、DX戦略の定義と位置づけ、DX推進やDX計画との違い、そして守りのDXと攻めのDXという2つの方向性について整理していきます。

DX戦略の定義と経営戦略における位置づけ

DX戦略とは、デジタル技術を活用して事業構造や競争優位性を変革するための、中長期的な方針を指します。経営戦略の中にDXを明確に位置づけることが、戦略として機能させるための前提条件です。

DX戦略がなければ、各部門が個別にツールを導入するだけの取り組みにとどまりやすく、全社的な変革には結び付きません。経営ビジョンの実現に向けて、どの事業領域でデジタル技術を活用し、どのような価値を生み出すのかを明文化したものが、DX戦略の本質といえます。経営層が自ら策定に関わり、事業戦略との整合性を保つ姿勢が求められます。

DX推進・DX計画との違い

DX戦略、DX推進、DX計画は、互いに関連しながらも役割が異なる概念です。DX戦略は「何を目指し、どの方向に進むか」を定める上位の方針であり、企業全体の中長期的な方向性を示します。

一方、DX推進は、その戦略を実行に移す活動全体を指す言葉です。DX計画は、推進をどのような手順やスケジュールで実行するかを具体化したものであり、戦略を現場レベルの行動へ落とし込む役割を担います。3つの言葉を混同したまま進めると、目的と手段が逆転し、戦略のない場当たり的な推進になりかねません。それぞれの位置づけを区別して理解することが、整合性の取れた取り組みにつながります。

守りのDXと攻めのDXの違い

DX戦略は、目的によって「守りのDX」と「攻めのDX」の2つに大別できます。守りのDXとは、既存業務の効率化やコスト削減、レガシーシステムの刷新など、現在の事業を維持・強化するための取り組みです。

一方、攻めのDXとは、新規事業の創出や新たな顧客体験の提供など、デジタル技術を活用して新たな収益機会を生み出す取り組みを指します。守りのDXは投資対効果が見えやすく着手しやすい反面、それだけでは競争優位性の獲得には直結しません。攻めのDXに踏み出すには、守りのDXで得た余力やデータ基盤を土台にする発想が欠かせません。両者をバランスよく組み合わせることが、持続的な成長への近道です。

DX戦略が求められる背景

DX戦略がこれほど重視されるようになった背景には、デジタル化の遅れによる経済的損失リスクと、市場環境の急速な変化があります。

本章では、経済産業省が指摘した「2025年の崖」、デジタル競争の激化、そしてIPAの最新調査が示す日本企業の現状という3つの観点から、DX戦略が求められる理由を整理していきます。

2025年の崖が示すリスクと対応の必要性

「2025年の崖」とは、経済産業省が2018年に発表したDXレポートで指摘した、レガシーシステムを放置した場合に生じる経済損失の問題を指します。老朽化した基幹システムを使い続けると、保守・運用コストが増大し、システム障害やデータ消失のリスクも高まる構造です。

この問題に対応せず、DXをその場しのぎな施策の積み重ねで進めてしまうと、システムの複雑化はむしろ加速しかねません。レガシーシステムの刷新を含めたDX戦略を描き、段階的に取り組む計画性が、リスクを回避するための前提条件です。経営層が長期的な視点を持つことが、対応の出発点となります。

デジタル競争の激化と市場環境の変化

クラウドやAI、IoTといった技術の進化により、業界の垣根を越えた新規参入企業が増加し、競争環境はかつてないほど激しくなっています。デジタル技術を活用した新しいビジネスモデルが次々に登場する中、既存の事業構造に固執していては、市場での優位性を失いかねません。

こうした環境変化に対応するには、単発の施策ではなく、中長期的な視点を持ったDX戦略が必要です。市場の変化を見据えながら、自社の強みをどう活かすかを戦略レベルで描いておくことが、競争を生き抜くための土台になります。

IPA「DX動向2025」から見る日本企業の現状

独立行政法人情報処理推進機構（IPA）が2025年に公表した「DX動向2025」によると、何らかの形でDXに取り組む日本企業の割合は約8割に達し、米国企業とほぼ同水準まで高まっています。

一方で、コスト削減などの効率化では成果が出ている企業が多いものの、売上増加や新規事業創出といった成長面での成果は、米国・ドイツ企業に比べて低い傾向が示されました。日本企業の8割以上が内向き・外向き両方のDXに取り組んでいるものの、両方で成果を上げられている割合は3割にも届いていません。IPAは日本企業のDXの現在地として、「内向き・部分最適」から「外向き・全体最適」への転換が課題だと位置づけています。

出典参照：「DX動向2025」日米独比較で探る成果創出の方向性「内向き・部分最適」から「外向き・全体最適」へ｜独立行政法人情報処理推進機構（IPA）

DX戦略を成功に導くポイント

DX戦略を策定しても、実行段階でつまずく企業は少なくありません。戦略を絵に描いた餅で終わらせないためには、いくつかの実践的な観点を押さえておく必要があります。

経営トップの関与、データ活用基盤の整備、外部との連携、ツール選定の進め方、そして組織文化の変革という5つの観点から、DX戦略を成功に導くためのポイントを順に整理していきます。

経営トップがDXを経営戦略として位置づける

DX戦略を成功させるには、経営トップ自らがDXを経営戦略の中心として位置づける姿勢が欠かせません。IPAの調査でも指摘されているように、DXは戦術ではなく戦略であり、企業価値向上に直結する設計が求められます。

経営トップがビジョンを示し、目標と評価指標を全社で共有することが、DX戦略成功の出発点です。トップの関与が不十分なまま現場任せで進めると、効率化にとどまり、新たな価値創出にはつながりにくくなります。経営・IT部門・現場が三位一体となって連携できる体制を、トップ自身が主導して構築する姿勢が求められます。

データ活用を支える基盤と運用体制を整備する

DX戦略の実行には、データを収集・分析し、意思決定に活かせる基盤と運用体制の整備が不可欠です。基盤を整えるだけでなく、誰がデータを管理し、どのように活用するのかという運用ルールを定めておく必要があります。

データが部門ごとに分断されたままでは、全社的な意思決定の質が低下し、戦略の実行スピードも落ちてしまいます。データガバナンスを強化しながら、現場が自らデータを分析できる環境を整えることが、戦略を実行段階に落とし込む鍵となるでしょう。一度整備した基盤も、利用状況に応じて継続的に見直す姿勢が欠かせません。

外部パートナーを活用しながら内製化を進める

DX戦略の実行段階では、専門知識を持つ外部パートナーとの連携が有効な選択肢です。ただし、企画から実行まで外部に依存し続けると、社内に知見が蓄積されず、戦略の継続的な見直しが難しくなります。

最初は外部の支援を受けながら成功体験を積み、そこで得たノウハウを社内に蓄積しながら、段階的に内製化を進めていく姿勢が重要です。委託する業務範囲は、社内の習熟度に応じて見直していく必要があります。外部との適切な役割分担が、持続的な戦略実行の基盤を支えます。社内人材の育成計画と合わせて検討することで、無理のない移行を実現できるでしょう。

目的に基づいてツールを選定し段階的に導入する

DX戦略を実行する上で、ツールの選定は目的に基づいて行う必要があります。「話題になっているから」という理由だけでツールを導入すると、現場の業務に合わず、定着しないまま終わってしまうことも少なくありません。

戦略で定めた目的や優先領域に沿って、必要な機能を持つツールを選び、まずは限定的な範囲での試験導入が望ましいといえます。効果を検証しながら段階的に導入範囲を広げていくことで、無理のない投資判断ができるようになります。導入後も利用状況を確認し、必要に応じて見直す運用も欠かせません。

組織文化の変革と現場の理解促進を進める

DX戦略を全社に浸透させるには、組織文化の変革と現場の理解促進が欠かせません。新しい技術やプロセスを導入しても、現場が変化を受け入れられなければ、戦略は形だけのものに終わってしまいます。

経営層からの発信や、成果と学びを共有する場づくり、部門を超えたコラボレーションの仕組みづくりが、文化醸成の鍵です。現場の意見を取り入れながら段階的に進めることで、従業員自身が変化を前向きに受け止めやすくなります。小さな成功体験の共有も、文化を変える有効な手段の一つです。

DX戦略を成果につなげるには、自社の課題や体制に合わせた進め方が重要です。無料相談では、現状の課題整理から実行しやすいDX戦略の立案までサポートします。

DX戦略策定に役立つフレームワーク

DX戦略を策定する際は、思いつきで方向性を決めるのではなく、体系的なフレームワークを活用することで、抜け漏れのない分析ができます。本章では、SWOT分析、PEST分析、3C分析、As-Is／To-Be分析、バリューチェーン分析という5つの代表的なフレームワークを紹介します。それぞれの特徴を理解し、自社の状況に合わせて選択することが重要です。

SWOT分析

SWOT分析は、自社の強み（Strengths）、弱み（Weaknesses）、機会（Opportunities）、脅威（Threats）の4つの観点から状況を整理するフレームワークです。

強みと弱みは自社内部の要因、機会と脅威は市場や競合といった外部環境の要因に分類されます。DX戦略の策定においては、自社のデジタル活用における強みや弱みを把握しつつ、市場のデジタル化トレンドや競合の動向といった外部環境を整理すると、優先的に取り組むべき領域が見えてくるでしょう。内部要因と外部要因を組み合わせて分析することで、より具体的な戦略の方向性を描けます。

PEST分析

PEST分析は、政治（Politics）、経済（Economy）、社会（Society）、技術（Technology）という4つの外部環境要因を整理するフレームワークです。

DX戦略の策定では、特に技術要因の分析が重要な意味を持ちます。AIやクラウドといった技術トレンドの変化を把握することで、自社が活用すべき技術領域を見極められます。また、政府のデジタル政策や補助金制度といった政治要因、人口減少や働き方の変化といった社会要因も、DX戦略に影響を与える重要な要素です。中長期的な外部環境の変化を踏まえた戦略設計に役立ちます。

3C分析

3C分析は、顧客（Customer）、競合（Competitor）、自社（Company）という3つの観点から事業環境を整理するフレームワークです。

DX戦略の策定では、顧客のニーズがデジタル化によってどう変化しているか、競合他社がどのようなデジタル施策を展開しているかを把握した上で、自社の強みをどう活かすかの検討が重要です。顧客視点を起点に分析すると、技術主導の施策に陥らず、顧客価値の創出につながるDX戦略を描きやすくなります。市場の動きと自社の現状を照らし合わせながら検討すると、説得力のある戦略を組み立てられます。3つの視点をバランスよく検討する姿勢が欠かせません。

As-Is／To-Be分析

As-Is／To-Be分析は、現状（As-Is）と目指す姿（To-Be）を明確にし、そのギャップを特定するフレームワークです。

DX戦略の策定では、まず自社の業務プロセスやシステムの現状を整理し、その上でデジタル技術を活用した理想的な姿を描きます。現状と理想のギャップが明確になれば、何を優先して取り組むべきかが具体的に見えてくるでしょう。抽象的な目標設定にとどまらず、具体的な業務レベルでのギャップを把握することが、実行可能な戦略づくりにつながります。ギャップを埋めるための具体的な施策を併せて整理しておくことも有効です。

バリューチェーン分析

バリューチェーン分析は、企業活動を調達、製造、物流、販売、サービスといった一連の価値創造プロセスに分解し、各工程での付加価値を分析するフレームワークです。

DX戦略の策定では、どの工程にデジタル技術を導入すると、最も大きな効果が得られるかを見極める際に役立ちます。例えば、製薬企業であれば創薬から販売・情報提供までの工程ごとにDXの取り組みを整理すると、全体最適な戦略を描けます。工程間の連携や情報の流れにも着目し、部分的な改善にとどまらない戦略設計を目指しましょう。

DX戦略の策定プロセス

DX戦略の策定は、思いつきで進めるものではなく、段階を踏んだプロセスを経ることで、実行可能性の高い戦略に仕上がります。本章では、経営ビジョンの明確化から、現状分析、ロードマップ策定、評価・改善サイクルの確立までの4つのステップを順に解説します。各ステップを丁寧に積み重ねることが、実行可能性の高い戦略につなげるための鍵です。

ステップ1:経営ビジョンとDXの目的を明確化する

DX戦略策定の第一歩は、経営ビジョンとDXの目的を明確にすることです。何のためにDXに取り組むのか、最終的にどのような企業像を目指すのかを定義しなければ、その後の分析や施策は方向性を欠いたものになります。

売上拡大やコスト削減、新サービスの創出など、目的を具体的に言語化し、経営層と共有していくことが重要です。目的が明確であれば、後続のステップで行う現状分析や優先領域の特定も、ぶれずに進められます。曖昧な目的のまま進めると、後の工程で方針がぐらつく原因になります。経営トップ自らがこのステップに関わる姿勢が、戦略全体の質を左右するでしょう。

ステップ2:現状分析を行い優先領域を特定する

目的が明確になったら、次は自社の現状を分析し、優先的に取り組むべき領域を特定するステップに移ります。SWOT分析やAs-Is／To-Be分析といったフレームワークを活用し、自社の強み・弱みや、現状と目指す姿のギャップを整理する必要があります。

すべての課題に同時に取り組むことは現実的ではないため、影響度や実現可能性を踏まえて優先順位をつける必要があります。経営層だけでなく現場の声も取り入れながら分析を進めることで、実態に近い課題が見えてくるでしょう。優先領域を絞り込むことで、限られたリソースを効果的に配分でき、初期段階での成果を出しやすくなります。

ステップ3:ロードマップを策定し推進体制を構築する

優先領域が固まったら、具体的なロードマップを策定し、推進体制を構築するステップに進みます。ロードマップには、短期・中期・長期に分けて、いつまでに何を実現するのかを具体的に示すことが望ましいです。

同時に、戦略を実行する責任者や、各部門との連携方法を定め、推進体制を整備します。専任組織を設置する場合は、IT部門だけでなく事業部門のメンバーも交えることが、施策の実効性を高めるのに必要な工夫です。ロードマップと体制が揃うことで、戦略が実行段階へと移行できる状態になります。

ステップ4:KPIを設定し評価・改善サイクルを確立する

戦略の実行段階に入ったら、KPI（重要業績評価指標）を設定し、評価・改善のサイクルを確立する必要があります。目的に応じた具体的な指標を定め、定期的に進捗を確認し、施策の効果を客観的に把握しましょう。

目標との差が大きい場合は、施策の見直しや改善策の追加を検討します。市場環境や技術トレンドの変化に応じて、戦略そのものを見直す柔軟性も求められます。PDCAサイクルを継続的に回す姿勢が、DX戦略を着実に前進させる土台となるでしょう。

DX戦略は、目的の整理から実行体制の構築までを段階的に進めることが成功の鍵です。無料相談では、自社に適したDX戦略の策定プロセスをご提案します。

DX戦略を実現した企業の取り組み事例

ここまで、DX戦略の定義や成功のポイント、フレームワーク、策定プロセスを解説してきました。最後に、実際にDX戦略を策定し、事業成果につなげている国内企業の事例を紹介します。住宅建材、重工業、スポーツ用品という異なる業種の3社から、戦略策定における具体的なヒントを掴んでいきましょう。

事例1.株式会社LIXIL｜CX向上を軸にデータドリブン経営でDX戦略を推進

LIXILは、デジタル技術を活用して顧客体験（CX）を高めることを軸に、DX戦略を推進しています。販売プロセスから流通、販売店までのバリューチェーン全体を効率化し、消費者の新たなニーズに対応することを目指す方針です。

具体例として、AI音声認識を活用した「LIXILオンラインショールーム」では、夜間や休日でも接客できる体制を整えました。また、データドリブンな意思決定を支える「LIXIL Data Platform」を構築し、データの一元管理と高速分析を実現しました。デジタルの民主化を掲げ、ノーコード開発ツールも導入し、2025年3月末時点で開発者数は9,916名、稼働するアプリは4,020に達しています。CDOを設置し、全社のデジタル戦略を一元的にリードする体制も整えています。

出典参照：デジタルトランスフォーメーション（DX）の取り組み｜株式会社LIXIL

事例2.三菱重工業株式会社｜ΣSynXによるデータ活用基盤を構築

三菱重工業は、デジタルイノベーション（DI）ブランド「ΣSynX（シグマシンクス）」を展開し、データ活用基盤を軸にしたDX戦略を進めています。「かしこく・つなぐ」というコンセプトのもと、約700の技術分野、500以上の製品を保有する技術基盤を活用する方針です。

ΣSynXは、倉庫物流向けの自動ピッキングや、重要インフラの運用保守最適化、プラント巡回点検ロボットの知能化など、幅広い分野に適用されています。複雑な機械開発から運用・保守までの多様なデータとノウハウを組み合わせ、社会課題の解決と顧客のビジネスモデル変革を同時に目指す点が特徴です。専任のデジタルイノベーション本部を設置し、技術と事業をつなぐ体制を構築しています。

出典参照：「かしこく・つなぐ」ことで、さまざまな社会課題を解決する「ΣSynX」｜三菱重工業株式会社

事例3.株式会社アシックス｜デジタルとスポーツサイエンスを融合したDX戦略を推進

アシックスは、グローバルでの事業環境の変化を受けた2018年以降、デジタルを軸にした経営への転換をDX戦略として推進してきました。システム運営のグローバル統合を進めるとともに、データ経営による経営の見える化やサプライチェーンの強化に取り組んでいます。

会員サービス「OneASICS」を起点に、顧客データを活用したパーソナライズされたサービスを提供し、D2Cの売上比率を大きく高めることに成功しました。スポーツ工学研究所が持つ商品開発力とデジタル技術を組み合わせ、新規ビジネスモデルの創出にも取り組んでいます。こうした取り組みが評価され、2024年には「DXグランプリ2024」に選定されました。

出典参照：アシックスが「DX銘柄」において「DXグランプリ2024」に選定｜株式会社アシックス

まとめ｜DX戦略を策定し自社の課題解決と競争力強化を実現しよう

DX戦略とは、デジタル技術を活用して企業の競争力を高めるための、経営戦略と一体で設計する中長期的な方針です。背景には「2025年の崖」やデジタル競争の激化があり、IPAの調査でも日本企業の成長面での成果創出が課題として示されています。

戦略を成功に導くには、経営トップの関与やデータ基盤の整備、組織文化の変革といった観点が欠かせません。SWOT分析やバリューチェーン分析といったフレームワークを活用し、目的の明確化から評価・改善サイクルの確立までの4ステップを踏むことが、実行可能な戦略づくりにつながります。LIXILや三菱重工業、アシックスの事例からも分かるように、戦略と現場の連携が成果を左右する重要な要素です。